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德鲁克:与主流成90度前进的人

来源: 人力资本管理 时间:2019-08-31 作者:芜湖招聘网 浏览量:

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作者 | 康至军

来源 | 12个德鲁克 (ID:peterdrucker12)


与主流成90度前进,是叛逆,也是捍卫。

叛逆是不让自己被主流裹挟;捍卫是以天下为己任,以惊人的勇气,努力将脱轨的时代洪流推回正确的方向上。

德鲁克认为自己天生就不喜欢在主流之内。在自传《旁观者》的前言中,德鲁克记录了自己14岁生日前参加游行的场景:

我们一行浩浩荡荡穿过辐射状的大街,越过广场、市政厅——那仿哥特式建筑的大怪物已落在我们后头。

突然间,我看到正前方有一汪狭长形的积水,看来还不浅,该是昨夜大雨留下来的吧。从前我很喜欢积水,现在依旧。一脚踩到积水中,那扑通扑通的声音真叫人心满意足。通常,我还会故意走到有积水处,涉水而过。

但今天不是我自己想走到这滩积水前,是众人驱使我到这儿来的。我尽最大的努力想绕过去,然而身后那整齐的步伐声、源源而来的人潮和划一的动作,好像对我施了魔法。我大步越过那汪积水,到了另一头,我一语不发,把手中的旗帜交给背后那个高高壮壮的医科学生,随即脱离队伍,转身回家。

长路漫漫,我大概走了两三个小时,路上尽是一群群的社会主义者,十二个一列抬头挺胸,撑着红旗,从我身边走过。此时此刻,我觉得格外孤寂,渴望加入他们之中,同时却有一种飘飘然的快乐,以及无法形诸于言的得意。

到家之后,我生平第一遭用自己的钥匙开门进去。父母本来以为我傍晚才会回家,看到我这么早回家,有点担忧,问道:你身体不舒服吗?

我从来没这么高兴过,我老实回答,我终于发现我不属于那一群人。就在那萧瑟的11月天,我发现自己是个旁观者。


这一天是1923年11月11日。82年后的同一天,96岁的德鲁克辞世。


评价德鲁克的一生是困难的。《基业长青》作者吉姆·柯林斯的这两段话虽有后学的仰慕之情在其中,依然算是客观公允:

改变世界的方式有两种:用笔(使用思想)和用剑(使用武力)。德鲁克选择了用笔,改变了数以千计的佩剑之士。相比舞剑之人,用笔之人有一个优势——写下的文字永生。
彼得·德鲁克给一个无知而又混乱的世界带来了光明,他数十年前在那台嘎嘎作响的旧打字机上敲下的文字,到今天一如当初那样切中要害。它们值得每一个肩负责任的人去读——现在值得读,明天值得读,10年后、50年后、100年后都值得读。

将德鲁克的著作放进时代的坐标当中,就会发现在几乎所有最重要的领域,德鲁克都对主流观点和常识进行了严厉的审视和批判,并且以社会学和政治学的视角,构建了独特的管理理念体系。这些理念饱含人文精神,激发了心怀善意的管理者强烈的共鸣。

我们从德鲁克对最基本的五个问题的回答,可以领略他独一无二的思想和贡献。

1.企业是什么?


德鲁克首先批评了常规的观念——企业就是一个为了赚钱的组织,继而提出了自己的观点:企业的目的只有一个,创造顾客。

“企业是什么?工商界人士通常都会回答:“一个为了赚钱的组织。”经济学家通常也会给出同样的答案,只不过用词更加深奥:“为了使利润最大化”。其实,这个答案不仅是错误的,而且是答非所问。

利润最大化这个概念的危害在于,它让赢利性看起来像是一个神话。的确,利润和盈利性是至关重要的,对单个企业如此,对整个社会更是如此。然而,盈利不是工商企业和工商活动的目的,而只是它们的检验标准。就算坐在董事位置上的不是从商者而是大天使,他们也必须关注企业的赢利性,尽管他们自己对获利丝毫不感兴趣。

利润最大化的概念有害。它是导致人们误解利润的本质和敌视利润的罪魁祸首。它要对很多人持有的企业获取利润与做出社会贡献二者天生矛盾这一观点负主要责任。事实上,一个公司只有盈利丰厚,才能做出社会贡献。

要了解企业是什么,我们必须从它的目的(purpose)入手。企业的目的必然存在于企业的外部。事实上,它必然存在于社会中,因为企业是社会的一个器官。因此,关于企业的目的只会有一个正确的定义:创造顾客。

利润是企业生存的一个前提条件。一个企业获得的利润,如果足以支持它实现创新、生产率、人力资源等关键领域的目标,那么这家企业就拥有了生存的手段。

企业必须进行利润规划,但规划的目标应该是获得必需的最低利润率,而不是“利润最大化”这个毫无意义的陈腔滥调。

如果管理者能够从最近的华为热中得到一些启发,恐怕最大的启发就是要打造健康、可持续发展的企业,最需要的是重新审视对企业目的、企业经营、利润的认识。


2.管理是什么?


德鲁克首先批评了常规的观念——过于关注管理的内部,关于关注管理技巧和能力,继而提出了自己的观点:我们必须从外向内看,从管理的任务来定义管理。

管理热潮聚焦于管理的技巧与能力,它在很大程度上把管理工作界定为内部工作。它关注组织与动机,它注重财务监管与其他权利管控,它在乎管理的科学化应用。我们可以用一个时髦的词来定位这种管理热潮,那就是“技术治理”technocracy


这样的定位是可以理解的,也算是恰到好处。管理者必须熟悉自己的技艺,这是无可厚非的。一个人必须精于自己的技艺。如果他根本不知道自己想要做什么,而妄图改变世界,没有什么比这样的事情更无用的了。

但我所强调的重点不是技能、工具和技术,甚至不是强调管理的工作,我强调的是“任务”。管理是器官,是赋予一个机构生命力、行动力和动态活力的器官。如果没有机构,一家企业就不会有管理;但没有管理,机构就算不上机构,而是一群乌合之众。反过来,机构本身就是社会的器官,机构存在的意义在于它能够为社会、经济以及个人所需结果做出贡献。

器官从来不是根据“它们做什么”来加以定义,更不用说根据“它们如何做”来加以界定。器官是根据“它们的任务和所做的贡献”来定义的。大多数论及管理的书籍都是在讨论管理“工作”。它们从管理内部来看管理。而我讨论管理喜欢从“任务”谈起。

管理是机构的器官。管理本身并无功能可言,管理自身并不存在,离开所服务的机构,管理就不复存在。何为管理?首先我们必须通过管理的任务(task)来定义管理。

如下三项管理任务,虽然本质上存有差异,但同等重要且不可偏废,管理必须有能力执行机构的这些任务,让所有机构职能运作正常并做出贡献:

—— 执行机构的特定目标与使命。

—— 促使工作具有生产力,员工具有成就感。

—— 管理社会影响力与社会责任。


德鲁克喜欢”器官”的比喻。他构建了“功能社会”的理念,认为一个功能社会(也就是一个健康的社会,区别于极权和专制的社会)需要各种可持续发展的组织贯穿于其中,这些组织皆由品行端正和有责任感的经理人来运营,他们很在意自己为社会带来的影响以及所做的贡献。 


3.管理者是怎么来的?


德鲁克首先批评了常规的观念——管理者来自企业主的授权,继而提出了自己的观点:管理者来自企业发展的客观需要,管理层的功能和责任永远因其任务来决定,而不是通过雇主的授权来决定。

亨利·福特在1905年白手起家,用15年的时间建立了当时世界上最庞大的、最赚钱的制造企业。福特汽车在20世纪20年代的前几年间,主宰甚至几乎垄断了整个美国汽车市场。


然后,到了1927年,也就是短短数年之后,这个看似坚不可摧的企业帝国就已经摇摇欲坠。它在丢失市场领导者的地位,勉强保住行业第三的位置之后,在近20年间几乎年年亏损,直到二战结束都无力开展强劲的竞争。

老福特之所以失败,是因为他坚信企业不需要管理者和管理团队。他认为,企业需要的只是所有者以及一些“助手”。老福特拒绝承认管理者和管理团队是必不可少的。

管理者和管理团队是企业的明确需要,是企业必不可少的器官和基本结构。企业确实少不了管理者。企业之所以需要管理团队,并不是因为工作多得无法由任何一个人完成,而是因为管理一个企业与一个人管理自己的私产有着本质的区别。

一家由所有者带领“助手”经营的企业转变为一家需要管理团队的企业,这相当于物理学上所说的相变——物质从一种状态突然转化为另一种状态,从一种基本结构转化为另一种基本结构。

只有一件事能决定管理层的功能和责任:企业需要的目标。在法律上,企业所有者是管理层的“雇主”,甚至在某些情况下,享有无限的权力。但是在本质上,管理层的功能和责任永远因其任务来决定,而不是通过雇主的授权来决定。

福特汽车发生的故事,在今天依然一再上演。从以创始人的个人意志和喜好为中心,转变为以共享的使命、愿景和规则为中心,永远是企业发展过程中最难跨过的坎。

 

4.管理者是什么?


德鲁克首先批评了直到今天依然非常流行的“常识”——管理者就是有下属的人,继而提出了自己的观点:与有没有下属无关,管理者是那些为达成组织目标做出贡献、承担责任的人。

传统上,管理者被定义为“为他人的工作负责的人”。我对这个定义一直不满意,曾经尝试用executive来代替manager,但很可惜这个努力没有赢得广泛的认可。

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